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Konflikte in Teams - Daran scheitert Selbstorganisation

Dieser Artikel erschien zuerst bei Haufe New Management, am 16. September 2019






Im hierarchischen Top-Down-Gefüge herrscht vollste Kontrolle, es gibt hübsch bepflanzte lange Entscheidungswege und getrennte Abteilungen die brav aufpassen, sich gegenseitig nicht in den Tanzbereich zu grätschen. Hierarchie engt ein. Aber: Hierarchie begrenzt auch das Konfliktpotenzial. Wenn alles kontrolliert und klar abgegrenzt ist, gibt es weniger Kollisionen. Da wird vielleicht gemeckert, aber nicht gestritten. Entsteht doch mal ein Konflikt, wird dieser selten auf Teamebene ausgetragen, sondern vielmehr in den jeweiligen Abteilungen "hocheskaliert" bis zum Bereichsleitenden.

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich allerdings dazu ihre Teams interdisziplinär und selbstorganisiert aufzustellen, um den Anforderungen des Marktes schneller und kundenorientiert gerecht zu werden. Das Ergebnis soll eine evolutionäre Organisation sein, in der Teams auf ganz natürliche Weise das Richtige tun, nämlich das was gebraucht wird und was nötig ist. Wir verpacken das Ganze in Dailys, Weeklys und Retros, organisieren uns in Kreisen, Gruppen oder Zirkeln, legen Wert auf kontinuierliche Kommunikation, teilen uns Führung und beurteilen uns alle gegenseitig. Alle Entscheidungen werden gemeinsam im Team getroffen. 

Das Konfliktpotenzial ist somit deutlich höher. Was passiert mit diesen Konflikten wenn wir sie nicht mehr hocheskalieren können, sondern miteinander reden müssen? Sind Teams dann nicht nur selbstorganisiert, sondern auch sich selbst überlassen?


Warum wir nicht streiten können


Es beginnt schon in jungen Jahren auf dem Spielplatz. Täglich rennen dort hysterische Eltern ihren Kindern nach, versuchen sie davon zu überzeugen, einem anderen Kind das geklaute Gut zurückzugeben, sich zu entschuldigen oder Platz auf der Schaukel zu machen. Wir haben schon früh meist nur sehr begrenzte Möglichkeiten unsere Anliegen selbst miteinander zu klären. Eltern, Erzieher und Lehrer übernehmen das für uns. Im Job ging das lange Zeit so weiter. Ich höre in vielen Unternehmen immer noch Sätze wie: "Das ist nicht unser Job, das klären die Vorgesetzten!". Die Bezeichnung "Vorgesetzter" sagt es bereits. Mir wird jemand vorgesetzt (und redet für mich?)

Das Resultat: Statt selbst ein Verständnis dafür zu entwickeln, in die Verantwortung zu gehen, herrscht nur ein Selbstverständnis darüber, dass das andere das für uns tun. Naht ein Konflikt, bekommen wir Herzflattern und Schnappatmung und gehen ihm aus dem Weg, so lange wir nur können.



Konfliktvermeidung erzeugt Scheinagilität


In Selbstorganisation ist dieses Verhalten besonders brisant.

Wir schaffen nicht mühsam Abteilungen und Vorgesetzte ab, um uns dann trotzdem aus dem Weg zu gehen und die relevanten Schmerzpunkte zu meiden. In vielen selbstorganisierten Teams läuft es allerdings genauso.

Das hat den gleichen Effekt wie Agil arbeiten zu wollen aber Hierarchien beizubehalten oder Kanban einzuführen und trotzdem Aufträge zu delegieren. Es entsteht Scheinagilität. Teams sind überfordert mit Konflikten und nicht in der Lage sie zu klären. Die Folge: die Produktivität sinkt manchmal sogar unter das Niveau von Teams in klassisch-hierarchischer Struktur und die Unternehmen stempeln Selbstorganisation und Agilität als unwirksam ab, weil sie nicht sehen, was wirklich falsch läuft. 



Störungen gehen vor


Um das zu verhindern müssen wir damit aufhören Konflikte als etwas Schlechtes zu betrachten, dem man besser aus dem Weg geht. Konflikte sind nicht "der Kürzere", den wir ziehen, und es bricht auch kein "Übel" über uns herein, wenn wir in Konflikte geraten. Angst vor Konflikten ist ebenso ein großes Thema, wie die fehlende Übung, diese auszutragen. Selbst die ganz Mutigen warten oft bis zur nächsten Retrospektive, um den Konflikt zu thematisieren. Bis dahin ist das Team bereits deutlich weniger produktiv und der Spaß an der Arbeit bleibt auch auf der Strecke. Hier gilt: Störungen gehen immer vor! Ist ein Konflikt entstanden, ist das gut so! Nur da, wo Reibung entsteht, kann sich Neues entwickeln.

Bildet eine Konfliktlöseliga in eurem Unternehmen, die Teams hilft, mit Konflikten umzugehen. Oft braucht es einen Außenstehenden, der nicht direkt involviert ist. Da hilft schon Zuhören oder die Moderation eines Klärungsgespräches. Setzt euch als Team zusammen und klärt den Konflikt. Am besten hilft dafür auf schnellem Wege die LEAF-Methode.


Listen: Dem anderen einfach mal zuhören, ausreden lassen und Klappe halten


Empathize: Versetze dich in dein Gegenüber. Ein Perspektivwechsel bewirkt Wunder


Apologize: Entschuldige dich, falls erwünscht, hilfreich und notwendig


Fix: Löst das Problem gemeinsam



Keine Selbstorganisation ohne Selbstführung


Evolutionäre Organisationen können nur ihre volle Wirkung entfalten, wenn sich die Mitarbeitenden selbst führen, also kontinuierlich und ehrlich mit sich selbst auseinandersetzen. Selbstführung ist vor allem dann entscheidend, wenn ein Konflikt nicht in der Sache, sondern im Verhalten von Teammitgliedern begründet ist. Denn es geht ans Eingemachte und wird persönlich. Konflikttrainings und gängige Methoden zur Konfliktlösung befassen sich zwar mit der direkten Konfrontation zweier Streitpartner, vernachlässigen aber das Thema Selbstführung. Hier greift die RAISE-Methode, die ich entwickelt habe. Sie hilft bei einer klärenden Selbstreflexion, in Vorarbeit auf die Auseinandersetzung mit dem Gegenüber. Das Ziel ist die maximale Entschärfung des Konfliktes auf beiden Seiten.


Reframe: Was an dem Verhalten der anderen Person ist gut?

Starte positiv! Jede Verhaltensausprägung hat auch eine Gegenqualität. Teamfähigkeit steht zum Beispiel Selbstständigkeit gegenüber. Beides ist gut und wichtig. Lernt das Gegenüber für das, was ihr nicht könnt oder tut zu schätzen!



Analyse: Was stört mich an der anderen Person und warum?

Was habe ich ähnliches schon mal erlebt? Gegen welche meiner Werte handelt die andere Person? Klar zu erfassen, was genau uns warum stört, ist oft das, was am schwersten fällt.



Improve: Was kann ich konkret tun, um damit besser umzugehen?

Eine der wichtigsten Fragen, die wir uns stellen müssen. Falls eine Klärung des Konflikts ohne Erfolg bleibt, kannst du wenigstens dein eigenes Handeln positiv beeinflussen.



Sympathize: Was ist die Motivation der anderen Person?

Was bewegt die andere Person so zu handeln? Woran glaubt sie? Wofür steht sie?



Empathize: Was stört die andere Person an meinem Verhalten? 

Ein Perspektivwechsel ist enorm wichtig um Verständnis für die andere Seite zu entwickeln.

Selbstführung ist vor allem dann entscheidend, wenn ein Konflikt nicht in der Sache, sondern im Verhalten von Teammitgliedern begründet ist.

Wenn Teams in der Lage sind ihre Konflikte konstruktiv und eigenverantwortlich auszutragen, dann klappt's auch mit sinnvoller Selbstorganisation, die endlich die Ergebnisse bringt, die man sich von ihr verspricht.

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