Angst vorm Chef: Autoritäre Führung schränkt die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden ein

Dieser Artikel erschien zu erst bei im Business Insider, am 03.02.2026

Credits: Ilka Hindrichs

Karin Lausch hat ein Buch über Angst geschrieben: „Feel Save. Be Brave“. Darin erörtert sie die aktuelle Arbeitskultur – und warum Führungskräfte häufig „autoritär“ auftreten.

Viele Arbeitnehmer sind unzufrieden mit den Strukturen in ihren Jobs – aber trauen sich nicht, Missstände anzusprechen. 

Executive Coachin Karin Lausch schreibt in ihrem neuen Buch „Feel Safe. Be Brave“, warum viele Teammitglieder schweigen. In Krisenzeiten neigen viele Chefs „zu autoritären Führungsstilen, die darauf abzielen, dass Fachkräfte sich unterordnen und folgen“, sagt sie. 

Im Interview mit BUSINESS INSIDER sagt Lausch: „Viele Führungskräfte wissen vor lauter Druck gar nicht, wie sie alles schaffen sollen und hetzen durch den Arbeitsalltag.“ 

Die Deutschen verbringen nach eigenen Angaben mehr als einen vollen Arbeitstag pro Woche mit Tätigkeiten, die sie als wenig sinnvoll erachten. Das zeigt eine Befragung der Jobbörse Stepstone. Laut Karin Lausch ist das „ein Ergebnis unserer Angst, den Status quo infrage zu stellen.“ 

Es fehle an psychologischer Sicherheit, um Prozesse und Strukturen zu hinterfragen oder mutig neue Ideen einzubringen. Anstatt Veränderung zu wagen, würden Berufstätige sich an alte Routinen und sichtbare Aufgaben klammern, erklärt die Executive Coachin in ihrem neuen Buch “Feel Safe. Be Brave”. Denn dieses Verhalten wird honoriert. 

Im Interview mit Business Insider erklärt die Executive-Beraterin, warum Vorgesetzte sich in der Krise auf autoritäre Führungsstile zurückbesinnen und warum das ein Problem ist. Außerdem gibt sie Tipps, wie ihr als  Führungskräfte mit einfachen Mitteln die Strukturen schaffen könnt, in denen Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken. 

BUSINESS INSIDER: In deinem Buch zeichnest du ein katastrophales Bild in weiten Teilen deutscher Unternehmen: Du sprichst von Menschen mit guten Ideen, die schweigen. Teammitglieder, die Entscheidungen nicht verstanden haben, aber den Mund halten. Und Teams, die Fehler gemacht haben, sie jedoch vertuschen. Was läuft da falsch? 

Karin Lausch: Wir haben als arbeitende Gesellschaft, und insbesondere jetzt in Krisenzeiten, eine Kultur geschaffen, die den störungsfreien Ablauf für wichtiger hält, als das, was wir zu sagen haben. Wer unbequem ist, geht das Risiko ein, abgelehnt zu werden. Mit anderen Worten: Es fehlt uns an psychologischer Sicherheit, deshalb können wir der Chefin oder dem Chef nicht widersprechen oder Dinge kritisieren, die aus unserer Sicht keinen Sinn ergeben.  

BI: Warum? 

Lausch: Angst. Wir fürchten schlicht, in Missgunst zu fallen. Wer zum einen weiterkommen will, muss sich anpassen. Zum anderen fürchten viele Menschen aber auch um ihre Jobs. Ideen für sich zu behalten, die eigene Unwissenheit zu verheimlichen und Fehler zu vertuschen, wird zur Überlebensstrategie, um gut über die Runden zu kommen. 

BI: Verändert sich Führung gerade? 

Lausch: Ja. Die wenigsten Führungskräfte würden das so klar zugeben, doch gerade jetzt in sehr unübersichtlichen und unsicheren Zeiten neigen viele von ihnen wieder zu autoritären Führungsstilen, die genau darauf ausgerichtet sind, dass Fachkräfte sich unterordnen und folgen. Wir waren da vor ein paar Jahren deutlich weiter. 

BI: Gibt es ernstzunehmende Anhaltspunkte, dass autoritäre Führung in Krisenzeiten erfolgreicher ist als etwa partizipative oder empathische Stile?  

Lausch: Im Gegenteil. Die Datenlage zeigt vielmehr, dass autoritäre Führung das Engagement im Team mindert, die Fluktuation erhöht und sogar die generelle Leistungsfähigkeit einschränkt. Sie reduziert das Selbstwirksamkeitserleben und das ist nun mal ein Grundbedürfnis des Menschen. Tatsächlich verändert sich die eigentliche Führungsrolle, die zukünftig gebraucht wird, in eine ganz andere Richtung. 

BI: Inwiefern? 

Lausch: Wir brauchen in unsicheren Zeiten eine Führung, die Beziehungen stärkt, Gestaltungsspielräume eröffnet und Herausforderungen gemeinsam mit dem Team konstruktiv bespricht. Dass Menschen in einer Krise jemanden brauchen, der den Ton angibt, ist ein Trugschluss. Orientierung heißt nicht: Ich entscheide für dich. Es heißt vielmehr: Lasst uns gemeinsam an Lösungen arbeiten. 

BI: Du beschreibst im Buch zahlreiche Fälle, in denen Menschen ihr Engagement verloren haben. Welcher ist dir besonders im Gedächtnis geblieben?   

Lausch: Ich habe mal mit einem Team gearbeitet, das mir noch oft im Kopf herumschwirrt, weil die Geschichte eines Mitarbeiters darin sehr gut zeigt, wie kritisches Denken schon zu Beginn eines neuen Jobs im Keim erstickt wird. Er hatte an seinem zweiten Tag in einem Meeting eine Idee eingebracht, die einen Prozess deutlich einfacher hätte gestalten können. Doch die Leiterin des Teams hatte sie abgewunken und ihm vor allen anderen mitgeteilt, er würde noch früh genug verstehen, wie der Laden laufe. Dieses Verhalten hatte weitreichende Folgen. 

BI: Welche? 

Lausch: Zum einen war für den Mitarbeiter sofort klar, dass er sich das nicht nochmal antun will. Denn er hat es als eine persönliche Abwertung empfunden. Zum anderen litten mit der Zeit die Ergebnisse des Teams und es verlor den Anschluss im Unternehmen. Solche Sprüche schienen dort üblich zu sein. 

BI: Ideen nicht zuzulassen, ist ein sehr offensichtlicher Engagementdämpfer. Andere Verhaltensweisen wie Micromanagement sind da subtiler. Ideen kommen zwar durch, aber werden am Ende tot gemanagt. 

Lausch: Absolut. Da erlebe ich auch viele Fälle.  

BI: Kannst du ein Beispiel teilen? 

Lausch: Einmal hatte sich ein Teamleiter für ein Coaching bei mir angemeldet, weil er herausfinden wollte, warum seine Mitarbeitenden nie in die Verantwortung gehen. Was wir herausgefunden haben, war, dass das Team aus gutem Grund nur noch auf seine Impulse reagierte. Er gab Themen zwar ab, terminierte aber direkt am nächsten Tag schon Kick-offs und fragte permanent nach, ob man wisse was zu tun ist und wer wann und wie informiert sein muss. Er ließ die Dinge nicht los. Seine Leute wussten, dass er immer eine Hand am Steuer behielt.  

BI: Du sagst im Buch, dass Kontrolle zu Fake-Work führt. Kannst du das erklären? 

Lausch: Wenn wir auf Erlaubnis, statt auf Vertrauen setzen, unsere Leute bei Kleinigkeiten dauernd korrigieren oder ständig Berichte haben wollen, entsteht sehr viel Arbeit rund um unsere Arbeit. Also viel Verwaltung ohne Wertschöpfung. Wir sind ständig beschäftigt, erreichen aber wenig. Das ist der Kern von Fake-Work.  

BI: Nicht wenige Führungskräfte glauben, dass Regeln und Richtlinien die Grundlage für Vertrauen sind. Wie passt das zusammen? 

Lausch: Die Grundlage für Vertrauen ist Vertrauen. Regeln bestimmen zwar den Bereich, in dem wir uns gemeinsam bewegen und sind wichtig, sie sind jedoch nicht vertrauensfördernd. Sie sind nur ein Werkzeug. In überregulierten Umfeldern herrscht sogar oft deutlich weniger Vertrauen und psychologische Sicherheit, weil die Absicherungskultur zu einer großen Angst führt etwas falsch zu machen. Wer sich kontrolliert fühlt, bewegt sich nicht frei, sondern ist ständig auf der Hut, bloß keinen Fehler zu machen. 

BI: Wie schaffen es Führungskräfte, derartige Muster loszuwerden? 

Lausch: Wichtig ist zu verstehen, dass nicht nur Führungskräfte etwas ändern müssen. Sie tun auch nur, was das System von ihnen verlangt. Viele werden regelrecht in solche Muster gezwungen, weil sie sonst im Unternehmen untergehen würden. Führungskräften fehlt es oft noch mehr an psychologischer Sicherheit als den Mitarbeitenden. Sie wollen alles absichern, weil sie dem Management jederzeit glaubhaft machen müssen, sie hätten den Laden im Griff. Unser Verständnis von guter Unternehmens- und Teamführung muss sich grundlegend ändern.  

BI: Ok, aber wie? 

Das ganze Interview gibt es beim Business Insider