Warum Safe Spaces im Job so wichtig sind

Dieser Artikel erschien zu erst bei im Harvard Business manager, am 21.01.2026

Ausgesessene Konflikte, übertriebene Höflichkeit, falsche Harmonie – typische Symptome fehlender psychologischer Sicherheit, die Teams im Arbeitsalltag ausbremsen. Leadership-Expertin Karin Lausch zeigt in ihrem neuen Buch, wie Führungskräfte das verändern können – und was Taylor Swift damit zu tun hat.

Der Mann, der vor mir steht, ist kreidebleich und völlig verzweifelt. In seiner Not bittet er mich

um Hilfe.

„Ich kann auf keinen Fall etwas sagen. Ich habe wirklich Angst."

Rational betrachtet ist er nicht in Gefahr. Er ist frei, genießt eine Menge Rechte, verfugt über Geld und erfreut sich bester Gesundheit. Er wird weder bedroht noch ist er auf der Flucht. Es ist nur der Mitarbeiter eines Teams, der sich mir in der Pause eines Workshops anvertraut.

Eben noch schien er gut gelaunt, hat gelacht und sich am Gespräch beteiligt. Doch das war nicht das, was er wirklich fühlte, sondern lediglich das antrainierte Verhalten, das es ihm ermöglichen sollte, gut durch den Arbeitsalltag zu kommen. Denn auch wenn er offensichtlich keiner akuten Gefahr ausgesetzt ist, ist seine Angst real und bedrohlich. Es ist die Angst vor Ausgrenzung, Verurteilung, Isolation und sozialer Bestrafung. Und das in seinem eigenen Team.

Jeden Tag versuchen wir, unsere Arbeit zu meistern, während wir uns innerlich oft nicht angenommen, nicht gehört, nicht gesehen und vor allem nicht sicher fühlen.

Wir versuchen, uns vor Zurückweisung, Abwertung, Verurteilung und Ausgrenzung zu schützen, indem wir schweigen, Ideen und Kritik zurückhalten, überaus höflich sind oder sagen, was andere hören wollen. Obwohl wir in unseren Teams von außen betrachtet gemeinsam in Sicherheit sind, haben wir innerlich eine Todesangst voreinander.

Diese Angst frisst unsere kognitiven und emotionalen Ressourcen. Sie lässt uns Fehler machen und sie vertuschen, Konflikte meiden und aussitzen, Innovation verpassen und innerlich kündigen. Dabei wünschen wir uns alle insgeheim ein angstfreies Miteinander. Wir haben ein natürliches Bedürfnis nach Sicherheit.

Diese Sicherheit hat Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, als psychologische Sicherheit deklariert. Sie meint damit die Bereitschaft, unvermeidliche menschliche Risiken einzugehen.

Etwa Zweifel zu äußern, verrückte Ideen zu teilen, Konflikte anzusprechen, Gewohnheitsrechte infrage zu stellen, das eigene Befinden mitzuteilen - also Dinge offenzulegen, die uns verletzlich machen und die eigene Unvollkommenheit zeigen.

Es ist der gemeinsame Umgang mit all dem Unbequemen, verbunden mit einer Sorglosigkeit vor persönlicher Abwertung.

Fatales Schweigen

Doch mein Gesprächspartner aus dem Workshop war verängstigt. Dabei war dieser Mann bereits seit drei Jahren Teil des Teams. Drei Jahre, in denen er aus Angst seine Gefühle und Ideen zurückgehalten hatte.

An diesem Tag, in diesem Workshop, hat er sich nach unserem Gespräch das erste Mal mitgeteilt. Er erzählte, dass er in seiner ersten Woche im Team eine Idee eingebracht hatte. Daraufhin hatte die Leiterin des Teams abgewunken und ihm vor allen anderen mit einem Augenzwinkern mitgeteilt, er würde noch früh genug verstehen, wie der Laden laufe, und dann könnten sie noch mal über seine Ideen sprechen.

Doch das taten sie nie. Seitdem hatte sich bei ihm eingebrannt, lieber den Mund zu halten. Das Risiko einer erneuten öffentlichen Abwertung war ihm zu groß. Die Teamleitung war erschüttert, denn sie hatte diesen Moment nicht mal mehr in Erinnerung. Doch auch andere Teammitglieder teilten ihre Ideen bis zu diesem Tag kaum. Das Schweigen hatte sich kulturell wie ein unsichtbarer Schleier über sie gelegt. Die wenigsten wussten überhaupt, warum.

Den meisten Menschen geht es täglich so wie diesem Mann. Menschen mit bahnbrechenden Ideen schweigen. Mitarbeitende, die Konflikte erleben, fressen sie in sich hinein. Teammitglieder, die etwas nicht verstanden haben, halten den Mund. Teams, die Fehler gemacht haben, vertuschen sie. Und der Auslöser für all das ist nicht immer ein großes negatives Erlebnis. Oft sind es Kleinigkeiten, die uns zeigen: Unsere Meinung, unsere Ideen und unsere Unvollkommenheit sind nicht erwünscht. Es können sogar Dinge sein, die gar nicht passieren, wie fehlende Wertschätzung oder ausbleibende Gespräche. Wir lernen: Wenn wir stören, machen wir uns angreifbar. Und wer will schon angreifbar sein?

Dort, wo Menschen aus Angst schweigen, werden nicht nur ihre Ideen nicht genutzt, Entwicklung ist so gut wie unmöglich. Es kommt nicht nur zu Fehlern, sondern mitunter sogar zu Katastrophen, die hätten verhindert werden können. Gründe genug, das Schweigen zu beenden. Was wir brauchen, sind echter Mut und die kollektive Bereitschaft, Risiken einzugehen, um uns weiterzuentwickeln.

Führung in der Krise

Wenn wir uns auf die Suche nach den Antworten und auch den Lösungen für diese Lage machen, kommen wir unweigerlich auf Führung zu sprechen. Menschen mit Führungsverantwortung sind das Vorbild, nach dem viele andere unbewusst ihren Arbeitsstil ausrichten. Viele ahmen das Arbeitsverhalten ihrer Führungskraft nach. Entweder, weil sie aktiv das gleiche Arbeitsverhalten einfordert oder weil sie ihr gefallen wollen, um weiterzukommen.

Führungskräfte sind aber auch immer gleich die Schuldigen, wenn es nicht läuft oder Entwicklungen ausbleiben, obwohl sie häufig nur für einen Bruchteil wirklich etwas können. Viele Probleme liegen im System, den Rahmenbedingungen, Strukturen, Prozessen, Regeln und vielen anderen Wirkmächten. Führungskräfte reagieren häufig auch nur auf all das. Auch ihnen fehlen die Mittel, auf Strukturen und Prozesse oder andere Menschen Einfluss zu nehmen, um Dinge nachhaltig zu verbessern.

Das kann sehr demotivierend wirken. In meiner gesamten Zeit als Executive Coach kamen noch nie so viele Menschen in Führungsrollen mit akuter Erschöpfungs- und Burnout-Symptomatik auf mich zu wie in den letzten zwei Jahren. In den Begleitungen zeigt sich dann: Sie fühlen sich ausgeliefert, frustriert und hoffnungslos. Sie wollen raus aus dem Schwitzkasten von Verantwortung, Stress und widersprüchlichen Erwartungen, sehen aber keinen Ausweg.

Kein Wunder bei den Anforderungen: Mit Führungsspannen von oft über 40 Mitarbeitenden sollen Führungskräfte immer noch empathisch, durchsetzungsstark, visionär, inspirierend, strategisch, fachwissend, coachend, strukturiert, zielorientiert, mitreißend, motivierend, innovativ, furchtlos und krisenfest sein. Die Masse dieser utopischen Anforderungen, gepaart mit den systemischen Abhängigkeiten, der hohen Verantwortung für andere und der Dauerkrise, zermürbt Führungskräfte. Laut einer Studie von Auctority aus dem Jahr 2024 sind sie sogar noch erschöpfter als der Durchschnitt der Bevölkerung: 61,6 Prozent gaben an, sich in den letzten Monaten erschöpft gefühlt zu haben. Gleichzeitig neigen überlastete Führungskräfte zu einem negativeren Führungsstil, wie ein Forschungsteam der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, der Goethe-Universität Frankfurt am Main und der Universität Koblenz-Landau herausfand. Beispiele dafür sind despotisches oder autokratisches Verhalten, psychischer Missbrauch, Mobbing und Passivität.

Was mich besorgt: Diejenigen, die nicht mehr können, sind genau die Menschen, die wir dringend in der Führung brauchen. Es sind die, denen es wirklich wichtig ist, wie es ihren Mitarbeitenden geht. Die, die intrinsisch motiviert sind, andere in ihre Stärken zu bringen. Die, denen das Gefühl von Wirksamkeit mehr gibt als jedes Statussymbol. Doch genau diese Menschen bekommen derzeit wenig Unterstützung, sehen sich im Unternehmen mit politischen Machtspielchen konfrontiert oder fragen sich, ob ihre Organisation überhaupt noch die gleichen Werte vertritt wie sie.

Zusammengefasst: Wer führt, unterliegt dem Generalverdacht, an allem schuld zu sein. Zusammen mit den hohen Anforderungen und dem ganzen Druck fördert dieses Gefühl Überlastung und Erschöpfung. Der Führungsstil leidet unter der Erschöpfung und verschlechtert sich. Die mangelnde Führungsleistung erzeugt wiederum noch mehr Schuld.

Was wir dagegen tun können? Den ganzen Artikel gibt es beim Harvard Business manager