Warum erlernte Führungsstrategien in Krisen oft schaden

Dieser Artikel erschien zu erst beim Harvard Business manager und im manager magazin, am 14.09.2026

Credits: Alina Atzler

Kaum ein Unternehmen kommt ohne Restrukturierung aus. Irgendwo wird abgebaut, anderswo steht das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand. Unsicherheit ist zum Dauerzustand geworden. Führungskräfte greifen dabei gern zu erlernten Strategien, richten damit jedoch den größten Schaden an.

Ich höre aus Unternehmen immer wieder dasselbe: Zur Lage wollen sich die Verantwortlichen erst äußern, wenn alles „spruchreif“ ist. Gleichzeitig startet schon das nächste Transformationsprogramm. Als wäre Veränderung möglich, ohne ihre Gründe zu benennen.

Wir haben gelernt: Unsicherheit ist schlecht. Sie muss verschwinden – koste es, was es wolle. Also verschweigen wir sie. Oder tun so, als gäbe es sie nicht. In vielen Unternehmen besteht der Führungsalltag deshalb aus beidem: Informationen zurückzuhalten und den Mitarbeitenden zugleich alles abzuverlangen.

Besser wäre es, Unsicherheit offen zu benennen und aktiv mit ihr umzugehen. Das ist allen zuzumuten – der Führungsriege ebenso wie der Belegschaft. Denn Sicherheit war nie die Abwesenheit von Unsicherheit. Sie zeigt sich darin, wie man mit ihr umgeht.

Die Rechnung kommt schleichend

Auf Unsicherheit reagieren viele Organisationen mit drei Strategien:

• Aktionismus. Diese Strategie beruhigt vor allem die Führung. Denn zwischen „viel“ und „richtig“ besteht kein notwendiger Zusammenhang. Der Satz „Wir haben alles getan“ rechtfertigt zunächst einmal uns selbst. Sind die Menschen irgendwann erschöpft, gelten sie als nicht zäh oder fleißig genug. Dabei ermüdet sie selten der Wandel an sich, sondern die ungeordnete, sinnlose Veränderung. Wer alles tut, hat keine Ressourcen mehr für das Richtige. Machen Sie den Test: Zählen Sie die Initiativen, die in Ihrem Unternehmen parallel laufen. Und fragen Sie sich anschließend, wie viele davon jemand vermissen würde, wenn sie morgen verschwänden.

  
  

• Abwarten. Der Sturm tobt, doch die Verantwortlichen beraten noch, was sie ihren Teams sagen können. Was nach Sorgfalt aussieht, ist oft nur Verschleppung. Natürlich gibt es Informationen, die nicht geteilt werden dürfen. Doch das kommt seltener vor, als es als Begründung dient. Mit dieser Strategie kann der Betrieb zunächst ruhig weiterlaufen – und morgen zusammenbrechen, weil notwendige Entscheidungen und Handlungen ausbleiben.

  
  

• Kontrolle. Wo Vertrauen endet, beginnt die Kontrolle. Sie stillt das Bedürfnis nach Überblick und vermittelt das Gefühl, noch Einfluss zu haben. In Wahrheit messen Führungskräfte damit oft nur Symptome. Mehr Reporting hat noch keine Krise gelöst; es hat sie höchstens besser dokumentiert. Der Vertrauensentzug aber kommt an. Er nimmt Teams die Lust und die Energie, sich einzusetzen.

  
  

Allen drei Strategien liegt dieselbe Annahme zugrunde: Menschen und Krisen ließen sich steuern – und die Unsicherheit werde irgendwann verschwinden. Genau dadurch entsteht der Schaden, den diese Strategien eigentlich verhindern sollen.

Denn: Unsicherheit lässt sich nicht wegorganisieren. Deshalb greifen einfache Ursache-Wirkung-Logiken – „Wenn wir X lösen, passiert Y“ – nicht. Pläne lassen sich meist nicht so umsetzen, wie sie einmal aufgeschrieben wurden. Ziele nicht so erreichen, wie sie geplant waren.

Diese Zielgläubigkeit kann sogar schaden. Der britische Ökonom Charles Goodhart beschrieb das Problem so: Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, taugt sie nicht mehr als Kennzahl. Menschen arbeiten für die Zahl – statt für das, wofür sie einmal stand. In unsicheren Lagen ist das besonders gefährlich, weil Ziele schneller veralten, als wir sie erreichen.

Mit der Realität arbeiten

Es gibt eine andere Strategie. Sie ist unspektakulärer, als die Beratungsindustrie gern behauptet: Das Management verständigt sich auf eine Richtung – und auf eine Wahrheit, die es gemeinsam trägt. Zugleich muss allen klar sein, dass sich Route und Marschrichtung unterwegs immer wieder ändern können. Nur so lässt sich flexibel auf Unsicherheit reagieren.

Auch die Beschäftigten sollten das wissen. Den meisten Unternehmen fehlt es nicht an Informationen. Die Verantwortlichen halten sie zurück, weil sie ihren Mitarbeitenden die Wahrheit nicht zutrauen. Damit schützen sie vor allem sich selbst – vor dem vermeintlichen Risiko, etwas Falsches zu tun. Sie fürchten Produktivitätseinbrüche und Kündigungen und glauben, ihre Beschäftigten könnten mit schlechten Nachrichten und Ungewissheit nicht umgehen.

Dabei bewältigen dieselben Menschen im Privatleben jeden Tag Diagnosen, Trennungen und Geldsorgen – ohne dass ihnen vorher jemand bescheinigt, sie seien dazu „zumutungsfähig“. Oft leisten sie Großes, wenn man sie lässt. Wir sollten ihnen mehr zutrauen – und ihnen mehr zumuten.

Wer den Beschäftigten die Lage des Unternehmens verschweigt oder ihre Fähigkeiten unterschätzt, sorgt am Ende dafür, dass die für eine Rettung nötigen Ressourcen zu spät mobilisiert werden.

Viele Führungskräfte würden einwenden: „Wozu etwas sagen, solange noch nichts entschieden ist?“ Die bessere Frage lautet: „Was brauchen wir, um handlungsfähig zu bleiben, obwohl wir noch nicht entscheiden können?“

Unter Unsicherheit bricht die Logik „Erst wissen, dann entscheiden“ zusammen. Das nötige Wissen lässt sich nicht beschaffen – auch nicht, indem man länger wartet. Entscheidungen müssen trotzdem getroffen werden. Also sollte man die Frage wechseln: Nicht „Weiß ich genug?“, sondern „Was kostet es, falsch zu liegen?“.

Diese Frage trennt das Umkehrbare vom Unumkehrbaren. Umkehrbares kann schnell entschieden werden. Unumkehrbares darf reifen. So endet die willkürliche Mischung aus Lähmung und Aktionismus. Wo ein Irrtum wenig kostet, schafft die Frage Tempo. Wo er teuer wäre, verlangt sie Besonnenheit.

Damit verschwindet Unsicherheit allerdings nicht immer. Manche Spannungen bleiben bestehen, weil beide Seiten wahr sind. Dann braucht es die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit auszuhalten. Wie viel Zeit verschwenden Unternehmen mit der Suche nach der einen richtigen Antwort? Oft müssen sie gleichzeitig sparen und investieren, mehr und weniger tun. Solche Spannungen lassen sich nicht auflösen. Es geht darum, in ihnen zu gestalten – und gemeinsam zu klären: Wie gehen wir damit um?

Ein erster Schritt

Wer nach einer Sache sucht, die sich schon morgen umsetzen lässt, findet sie bei sich selbst: in der Bereitschaft, vor dem eigenen Team zu stehen – ohne fertige Antwort. Sie zeigt sich in einem ehrlichen, verletzlichen Satz: „Ich weiß es nicht.“

Die drei genannten Strategien fühlen sich sicher an. Die wirksamere dagegen wirkt gefährlich, weil sie an alten Autoritätsidealen rührt. Doch wer der Realität ins Auge sieht und dabei das eigene Ego und die eigenen Ängste überwindet, ist besser beraten: Sagen, was man weiß; sagen, was man nicht weiß; und dann gemeinsam den nächsten Schritt finden. Das ist die stabilste Formel, um im Chaos beweglich zu bleiben.

Wer so spricht, erlaubt auch anderen, ehrlich zu sein. Diese psychologische Sicherheit – die Möglichkeit, auszusprechen, was wirklich ist – ist der erste Schritt zurück in die Realität.